Împuternicirea angajaţilor, ca practică de lucru in organizaţii între MIT şi REALITATE

Un articol de Valentin Cismaru

Absolvent de psihologie, psiholog de resurse umane acreditat, autor de articole publicate in domeniul psihologiei resurselor umane care activeaza ca si specialist in recrutare avand o experienta variata in organizatii cu profil distinct, este motivat de pasiunea pentru domeniul resurselor umane si de posibilitatea de a dezvolta potentialul profesional pentru o cariera de succes in domeniul recrutarii de personal.

În anii 80, atât industria, cât şi mediul academic au arătat un interes tot mai mare faţă de practicile de lucru pentru dezvoltarea resurselor umane, una dintre acestea este conceptul de împuternicire la locul de muncă a angajatului (Klidas et al., 2007). Conform lui Rafiq şi Ahmed (1998, p. 686), literatura de management deţine un număr impresionant lucrări pe tema împuterniciririi angajaţilor, însă aplicarea acestuia a fost mai puţin prezentă în multe medii de lucru.

În ultimul deceniu, eforturile de dezvoltare a conceptului şi a aplicaţiilor împuternicirii au devenit deosebit de importante pentru servicii, cu scopul de a controla sau de a spori calitatea prestaţiilor şi satisfacţia clienţilor (Klidas et al. 2007, p.72).

R.M. Kanter a contribuit esenţial la dezvoltarea noii perspective, reluând-o şi în anii 90’. Argumentul autoarei era acela că oamenii reacţionează raţional în situaţiile în care seregăsesc pesine. În aceste situaţii, oamenii se simt împuterniciţi, iar organizaţia care oferă această posibilitate are de câştigat atât în privinţa aspectului atitudinal al salariaţilor, cât mai ales performanţial.

Impactul structurii organizatorice asupra comportamentului organizaţional este cu mult mai mare decâ cel al predispoziţiilor de personalitate. Accesul la informaţii, punerea la dispoziţie a resurselor, suportul la locul de muncă şi oportunităţile de dezvoltare sunt mijloace de împuternicire (Kanter, 1977, 1993; 1993).

Împuternicirea, implicarea şi angajamentul sunt factori-cheie pentru succesul organizaţiei. Într-o lume dinamică, a mediului de afaceri global, concurenţa ţinteşte furnizarea de produse şi servicii de înaltă calitate, prin intermediul valorificării forţei de muncă (Corsun şi Enz, 1999).

În organizaţiile productive, managerii au conştientizat că e necesar a pune în funcţiune tehnici prin care personalul să opereze mai bine, fără a fi necesară supravegherea frecventă. În aria serviciilor, arie care reprezintă peste 50 la sută din produsul intern brut în multe ţări europene şi peste un sfert din comerţul mondial (Winsted, 2000), s-a pus problema insuficientei împuterniciri a angajaţilor. Chiar şi organizaţiile din sectorul public au realizat că trebuie să asigure satisfacerea superioară a cererilor prin accentul pus pe nevoile şi aşteptările părţilor implicate – comunităţi/cetăţeni/clienţi. Astfel, s-au dezvoltat strategii de împuternicire a salariaţilor şi ale grupurilor de muncă.

A. Informaţiile şi resursele în comunicare organizaţională

Kanter (1989) sugera că pentru a sprijini dezvoltarea resurselor umane, organizaţiile trebuie să facă disponibile mai multe informaţii pentru mai multe persoane de la mai multe niveluri prin mai multe dispozitive de comunicare.

Lawler (1992) a menţionat două tipuri de informaţii care urmează să fie critice pentru ceea ce este procesul de împuternicire a angajaţilor:

a) Informaţii despre misiunea organizaţională

Informaţiile despre misiunea organizaţiei, creează un sentiment de sens şi de scop pentru personalul organizaţiei. De asemenea, sporeşte capacitatea angajaţilor de a lua şi de a influenţa deciziile care sunt aliniate mai bine la obiectivele organizaţiei şi la strategiile de personal.

b) Informaţii despre performanţa organizaţională

Informaţiile despre performanţă, sunt esenţiale pentru a ajuta, prin ele oamenii judecă nivelul lor de performanţă şi influenţa performanţei viitoare asupra carierei lor. (Spreitzer, 1995). Comunicarea deschisă este absolut esenţială pentru a reduce stresul şi pentru a dezamorsa ambiguitatea în contextul conflictelor organizaţionale.

O condiţie prealabilă pentru a îmbunătăţi capacitatea organizaţiei de a gestiona informaţiile şi de a îmbunătăţi munca în echipă este totodată şi comunicarea deschisă a viziunii manageriale şi a misiunii organizaţiei, încă de la faza procesului de recrutare care determină eficienţa procesului de integrare profesională (Spreitzer, 2001).

B. Sistemul de recompensare al organizaţiei

O variabilă importantă în contextul muncii, pentru procesul de împuternicire organizaţională, este sistemul de recompensare. Performanţele individuale bazate pe recompense, se dovedesc a fi elemente importante pentru împuternicirea organizaţională  deoarece acestea recunosc rolul competenţelor personale în împuternicirea individului şi auto-împuternicirea sa care asigură faptul că persoanele fizice prin stimulente şi prin  participarea la procesele de luare a deciziilor  pot creşte performanţa în organizaţie .

Unele cercetări susţin faptul că stimulentele vor ajuta managerii să facă personalul să fie mult mai interesat şi dispus să se implice în procesul decizional. Deşi literatura de specialitate, este limitată în asocierea dintre stimulente şi împuternicire, aceasta fiind o zonă care ar putea fi explorată de catre viitoarele cercetări.

Procesul de recompensare financiară, trebuie să fie susţinut de o politica a „ uşilor deschise” faţă de personalul organizaţiei, împuternicirea organizaţională prin beneficii economice va avea rezultate doar pe termen scurt, atât pentru partea ,, vătămată ” organizaţia, cât şi pentru „ agresor ”, adică individul (Buchanan, 2006).

Poate că un motiv pentru această situaţie este tocmai faptul că împuternicirea este privită ca fiind ceva ce se încadrează în categoria intangibilului şi a non-materialismului organizaţional (Kanter, 1989).

C. Autonomia personalului

Poate fi definită, ca fiind gradul în care se pot lua decizii importante de către personal. Autonomia poate avea rezultate favorabile, aceasta promovează satisfacţia muncii, creşterea performanţei, motivarea pozitivă a personalului, scade rata absenteismului şi creşte cifra de afaceri (Hackman şi Oldham, 1976).

Este adesea considerată ca fiind o tehnică de motivare capabilă de a aduce îmbunătăţiri la moralul angajaţilor, oferindu-le un control mai mare asupra sferei muncii lor.

Autonomia şi libertatea alegerii propriului curs al carierei sunt condiţii prealabile pentru împuternicirea angajaţilor. Împuternicirea angajaţilor nu este aceiaşi cu autonomia lor ci mai degrabă autonomia poate fi creată pentru a spori împuternicirea la locul de muncă, între cele două procese organizaţionale, există o relaţie „ ciclică ” (Buchanan, 2006).

D. Competenţele şi cunoştiinţele angajaţilor

Dezvoltarea competenţelor şi a cunoştinţelor, este un instrument foarte important pentru introducerea programelor de împuternicire de către management, angajatul devine din ce în ce în ce mai important în lumina globalizării, a schimbărilor tehnologice, a liberalizării comerţului, a achiziţionării de competenţe noi şi în reactualizarea celor existente, care devine imperativă în lumina creşterii calităţii. Angajaţii înarmaţi cu bagajul de cunoştiinţe şi de competenţe, au în raport o serie de beneficii economice indirecte, în plus faţă de cele directe. Beneficiile economice indirecte, cum ar fi munca în echipă mai bună, sau a schimbărilor de la locul de muncă.

E. Locul controlului

Spreitzer (1995) definea locus-ul de control ca fiind trasătură de personalitate caracterizată prin modul de raportare al cauzelor acţiunilor intreprinse de angajat, fie în exteriorul fie în interiorul său, raportare care condiţionează stima de sine a angajatului. Stima de sine este definită ca fiind sentimentul general de valoare de sine al angajatului.

Persoanele care au o stimă mare de sine sunt, mult mai probabil să se vadă pe ele însele ca fiind participante active în organizaţie în contextul de muncă, decât cele care au o stimă de sine scăzută. Locus-ul de control explică de ce persoanele cu un locus de control intern în ceea ce priveşte viaţa în general, sunt mai probabil să se simtă ca fiind capabile să modeleze mediul de lucru al acestora şi prin urmare să ajungă se simtă mult mai împuternicite (Spreitzer, 2004).

Bibliografie

Avram, E. , Cismaru V. (2010) ,,Împuternicirea organizaţională’’ in E Avram, coordonator ,, Psihologia sănătăţii organizaţionale’’ , Ed. Universitară, Bucureşti.

Sursa preluare imagine: https://www.google.ro/search?q=empowerment&source.com

—

Valentin Cismaru

Specialist recrutare & Psiholog Resurse Umane

cismaru.vali@gmail.com / 0721637148