EMPOWERMENT IN CONTEXTUL GENERATIEI Y

Un articol de Laura Brînduşa Ciornei, H.R. Consultant

Creativitate, energie, transparenta, comunicare deschisa, apetit pentru IT, inovatie… cateva cuvinte ce ar putea descrie pe scurt mediul organizational ideal din perspectiva generatiei Y. O generatie care – de multe ori – are niste asteptari foarte clar setate de la angajatori si care este mai degraba condusa de pasiune, entuziasm, dorinta de a reusi si nevoia de autodepasire, decat de motivatia de ordin financiar. Asumarea riscurilor si explorarea din plin a oportunitatilor, implicand adesea cautari asidue de noi si noi provocari pe plan profesional, contureaza o piata a muncii interesata tot mai mult de bunastarea angajatilor. De aici si dezvoltarea atator programe de resurse umane, atator proiecte de schimbare organizationala, fie cu resurse externe (consultanti specializati), fie cu resurse interne, prin proprii angajati. Perspectiva din care se fac recrutarile si ulterior planurile de retentie este una axata pe individ, pe nevoile lui de dezvoltare, in corelatie cu nevoile organizationale. 

Poate parea utopic, dar vorbindu-se, mai ales scriindu-se, de generatia Y in termeni laudativi si cu o conotatie pozitiva de cele mai multe ori, cream imaginea unei generatii in care toti tinerii vor sa evolueze, toti au asteptari mari de la ei si de la viata, ambitii, comportamente eventual ireprosabile si toti au in vedere inovatia si un scop nobil, inaltator, al muncii lor.

Dar inainte de toate, despre ce tineri vorbim, din ce tari, din ce medii, cu ce studii, din ce domenii de activitate? Intotdeauna o generalizare e periculoasa si se vor gasi exceptii de la regula, dar de data aceasta vreau sa abordez o categorie anume: tinerii generatiei Y cu educatie superioara, multi dintre ei cu mastere si alte studii post-universitare, care lucreaza in mediul privat, indiferent de activitatea desfasurata, fie ca e vorba de inginerie, marketing, vanzari, HR, contabilitate sau orice alt sector. In acest context al unei forte de munca formate din atatia tineri ai generatiei Y, cu astfel de asteptari de la angajatori, rolul punerii in practica a empowerment-ului devine tot mai important. 

Ce este, de fapt, empowerment-ul?

Sistemul traditional de management al organizatiilor se bazeaza pe relatii de dependenta manager-subaltern. De aceea, atunci cand se pune problema redistribuirii puterii in organizatie, sefii se tem ca isi vor pierde puterea si rolurile actuale pe fondul independentei subalternilor. Aceasta temere provine din ignorarea continutului corect al empowerment-ului. Un termen cu o etimologie interdisciplinara, folosit tot mai mult in practica manageriala. Teoria spune ca este "o abordare de management care presupune obtinerea rezultatelor de business nu prin control si autoritate ce dicteaza, ci prin incredere si transfer de energie constructiva in relatiile cu ceilalti. Faptul ca cineva are incredere in tine iti da la modul cel mai real putere, te aseaza intr-o postura in care lucrurile devin posibile, pasul imediat urmator fiind realizarea lor. Acesta este motivul pentru care procesul de empowerment este considerat unul dintre cele mai importante instrumente de dezvoltare." (apud http://www.portalhr.ro/empowerment) Empowement-ul este un intreg sistem de valori din cadrul culturii organizationale si se reflecta in modul oficial de distribuire a puterii si a autoritatii intr-un grup. Totusi, nu este suficient ca un angajat sa primeasca responsabilitati, ci managerul trebuie sa creeze si oportunitatile, cadrul propice, prin care angajatul sa si le asume. 

Tom Peters, scriitor american pe teme de bune practici manageriale in business, facea distinctia in 1988 intre "letting go" (delegarea) si "really letting go" (empowerment), argumentand ca acest al doilea concept implica distantarea completa de sarcina – din punct de vedere geografic si psihologic, in acelasi timp imprimandu-le celor care indeplinesc sarcinile respective standarde inalte si credinta ca vor realiza sarcinile bine" (apud Nicola Denham Lincoln, Cheryl Travers, Peter Ackers, Adrian Wilkinson, "The meaning of empowerment: the interdisciplinary etymology of a new management concept"). E recunoscut faptul ca aria de acoperire a termenului de empowerment este mai larga decat sensul traditional al delegarii, primul fiind vazut si ca un "raspuns emotional la munca", dupa Thomas si Velthouse (1990). Acestia au creat si un model de motivatie al angajatilor care are implicatii majore asupra rolului managementului in implementarea programelor de empowerment. Conceptul este strans legat de perceptiile angajatilor asupra responsabilitatilor si rolului in organizatie, empowerment-ul putand fi asociat cu credinta individului ca are control sau ca poate influenta deciziile, performand dintr-o motivatie intrinseca fata de task si dintr-o implicare totala. Este vizata o echilibrare a libertatii individuale cu controlul exercitat de manageri. Astfel, se pune problema recunoasterii clare a faptului ca fiecare angajat, fiecare membru al organizatiei este un factor decizional competent. 

Companiile pot implementa si ulterior dezvolta un proces de empowerment, daca nu fac din acesta un scop in sine, ci doar un mijloc. Un mijloc de obtinere a unor angajati mai motivati si a unor rezultate de business, care implica o schimbare profunda a culturii organizationale. Trebuie respectate cateva principii, pentru ca acest demers sa fie un succes: 

– managerii implicati trebuie sa constientizeze in prealabil importanta, utilitatea si necesitatea schimbarii; 

– empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile si strategiile organizatiei; 

– angajatii se simt valorizati daca li se acorda respect, au o viziune asupra directiei spre care se indreapta compania, asupra planurilor si strategiilor de dezvoltare;

– angajatii trebuie sa aiba parte de transparenta in comunicare si feedback constructiv; 

– noul mod de organizare a muncii trebuie sa aiba in centrul ei echipa;

– libertatea luarii deciziilor trebuie inteleasa corect de catre cei care o practica si de cei care o ofera, iar in prealabil trebuie oferite toate informatiile necesare.  

Avantajul dat de empowerment consta in faptul ca permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare, favorizand sentimentele de apartenenta si de initiativa. 

In activitatea mea de recrutor, am intalnit exemple multiple de tineri din generatia Y care cautau, ca factor motivator primordial, tocmai acest empowerment din partea urmatorului angajator. Era ceea ce le lipsea la actualul job. Ceea ce le-ar fi adus o mult mai mare bucurie de a merge la birou, zi de zi. E ceea ce cauta multi tineri aflati in primii ani de dezvoltare a carierei sau chiar pe la mijlocul ei. Cum imi dau seama, in timpul unui interviu, daca un candidat-milenar va performa bine intr-un mediu ce incurajeaza acest empowerment? Am in vedere urmatorii indicatori:

– Candidatul a avut, la joburile anterioare, situatii in care a venit cu solutii noi, inovatoare, a preluat initiativa, a coordonat proiecte, echipe. Toate acestea din dorinta lui de a face mai mult, de a prelua noi responsabilitati si de a-si dezvolta alte abilitati. 

– Candidatul pune intrebari legate de oportunitati de dezvoltare, de cursuri, training-uri formale sau informale, pe care le-ar avea daca s-ar alatura companiei. 

– Din experienta anterioara a candidatului, rezulta o crestere progresiva pe plan profesional, in termeni de responsabilitati, provocari, dimensiunea echipelor coordonate, avansari la nivel ierarhic in cadrul aceleiasi companii. Fie ca este vorba de o progresie in interiorul aceleiasi organizatii, fie in cadrul altora diferite, se observa o evolutie si dorinta de preluare a unor responsabilitati mai mari. 

– Motivul principal de schimbare a jobului de catre candidat este dorinta acestuia de a capata mai multe responsabilitati, mai multa autoritate si putere de decizie. 

– Candidatul a schimbat joburile anterioare dintr-un motiv aparent recurent, ce tine de dezvoltarea profesionala si o mare responsabilitate. 

– Cele mai importante realizari sunt considerate de catre candidat proiectele in care a avut posibilitatea sa se afirme si in care i s-a dat autonomia pentru a duce la capat unele task-uri complexe.

– In timpul interviului, candidatul vorbeste cu entuziasm despre situatiile de la job care au presupus implicarea lui totata si capacitatea de a actiona ca un lider. 

– Candidatul vorbeste cu acelasi entuziasm despre cariera lui sau domeniul de activitate ales. Cu cat o persoana este mai pasionata de meseria ei, cu atat este mai probabil sa fie motivata sa performeze mai bine intr-un mediu ce incurajeaza empowerment-ul.  

In final, as vrea sa accentuez influenta pe care o are empowerment-ul asupra a ceea ce a fost denumit de catre David Morrison "contract psihologic" (1994). Mai concret, "contractul" emotional, nescris si adesea nevorbit, dintre angajat si angajator, privind asteptarile fiecaruia de la relatia cu celalalt. Multi milenari se asteapta ca managerii lor sa vina in intampinarea nevoilor de afirmare si dezvoltare, pe fondul unui potential de crestere sustinut. Pe de alta parte, managerii sunt de multe ori si ei tineri sau chiar membri ai generatiei Y, deci pot avea la randul lor exact aceleasi asteptari de la managerii lor. Daca tin cont de aceste particularitati ale generatiei Y si de puterea empowerment-ului, managerii vor avea doar de castigat: angajati mai motivati, mai performanti, mai multumiti de organizatiile in care lucreaza si de munca lor, obiective individuale aliniate mai bine celor organizationale, o mai mare retentie a angajatilor si un mediu de lucru mai placut, mai creativ si mai dinamic.