HR-ul in Organizatiile care invata

 

Un articol de Laura Brînduşa Ciornei, H.R. Consultant

Lucrarile de specialitate abordeaza din ce in ce mai des conceptul de "organizatie care invata", intelegand prin aceasta "o organizatie care faciliteaza invatarea tuturor membrilor sai si care se transforma ea insasi continuu" (Pedler et al., 1988). In termenii lui Senge (1990), ar fi o organizatie "in care oamenii isi dezvolta in permanenta capacitatea de a crea rezultatele pe care le doresc cu adevarat, in care sunt protejate si stimulate modele de gandire inedite si exploratorii, in care aspiratia colectiva este libera si in care oamenii invata tot timpul cum sa invete impreuna".

Teoria suna bine, e dezirabila, aduce o perspectiva care ar putea fi considerata benefica atat pentru organizatiile moderne, cat si pentru angajati, insa cum arata in realitate aceasta "learning organization"? Putem sa ne dam seama inainte de a patrunde intr-o companie daca face parte din aceasta categorie?

Exista cateva particularitati care ar putea sa ne ajute sa facem distinctia intre o "organizatie care invata" si una "care nu invata", multe dintre ele referindu-se la modul in care simt membrii organizatiei viata pe care o traiesc in cadrul ei si climatul de lucru. Astfel, conform lui Pedler:

– in organizatia care invata, exista un climat care-i incurajeaza pe membri sa invete si sa se dezvolte la potentialul lor maxim;

– organizatia care invata isi include in cultura invatarii clientii, furnizorii si alte persoane sau organizatii de care depinde performanta sa;

– organizatia care invata face din strategia de resurse umane pilonul central al politicii sale in afaceri;

– organizatia care invata se afla intr-un proces continuu de transformare organizationala.

Strict legat de rolul activitatilor de resurse umane intr-o astfel de organizatie, HR-ul nu ar trebui sa fie definit prin ceea ce face, ci prin rezultatele pe care le produce. Din aceasta perspectiva, activitatile de HR pot duce la excelenta, daca HR-ul este vazut ca fiind:

– "partener cu managerii superiori si de executie in materializarea strategiei, ajutand la imbunatatirea planificarii, din etapa discutiilor in sala de consiliu si pana in etapa aplicarii pe piata;

– expert in organizarea si executarea muncii, asigurand eficienta administrativa necesara  pentru reducerea costurilor in conditii de mentinere a calitatii;

– promotor al intereselor angajatilor, reprezentandu-le viguros preocuparile in fata conducerii superioare, dar straduindu-se in acelasi timp sa le stimuleze contributia, respectiv sa le sporeasca angajamentul asumat fata de organizatie si capacitatea de a produce rezultatele scontate;

– agent de transformare permanenta, modeland procese si o cultura care, actionand impreuna, sa imbunatateasca aptitudinea pentru schimbare a organizatiei" (conf. Michael Armstrong, "Managementul resurselor umane: manual de practica", Editura Codecs, Bucuresti, 2003)

De cele mai multe ori, consultantului in HR i se atribuie – mental, de catre angajati – o functiune de suport pentru celelalte departamente si mai putin functiunea de dezvoltare a afacerii. Sigur, nu este vorba de responsabilitati ce revin oamenilor de vanzari, ci de integrarea unor responsabilitati de marketing si chiar PR in rolul persoanei de HR, integrare care duce inevitabil si la cresterea business- ului. Intr-o astfel de learning organization, HR-ul capata si alte valente si devine un ambasador al companiei atat in exterior, cat si in interior. Devine un catalizator al cresterii afacerii, un sustinator al bunelor practici in recrutare si HR si un agent de interventie in momentele esentiale, de cumpana, ale companiei. Daca i se limiteaza libertatea de actiune, ramane la nivelul de suport de care mentionam mai sus, nivel care poate fi satisfacator, dar care nu face parte din premisele dezvoltarii unei "organizatii care invata".

Cum devine omul de HR un ambasador al companiei, atat in exterior, cat si in interior? Am in vedere cateva exemple si metode clare, destul de usor de pus in practica:

In exterior:

– contribuie puternic la dezvoltarea unui brand de angajator, prin cresterea vizibilitatii si notorietatii companiei prin canalele sociale de comunicare, publicarea de articole in media online si reviste de specialitate, articole despre planurile de dezvoltare ale companiei, planurile de recrutare etc.;

– se implica in actualizarea paginii web a companiei, in realizarea unei sectiuni speciale de "Cariere/Joburi" si eventual realizeaza si promoveaza un blog cu articole scrise de catre angajati;

– incheie parteneriate cu facultatile care ar putea furniza candidati valorosi pentru pozitii entry-level, organizeaza diverse evenimente in colaborare cu aceste facultati (workshop-uri, "open days", concursuri pentru studenti, promovarea unor programe de internship);

– participa la targurile de joburi;

– organizeaza diverse evenimente interne, prezentari, workshop-uri, la care participa invitati din exterior, eventual din organizatii care ar putea deveni ulterior clienti;

– realizeaza prezentari scrise de companie/oportunitati profesionale, pentru atragerea de candidati in procesele de recrutare. Ar fi utile si o prezentare a companiei prin prisma beneficiilor pe care le-ar avea candidatii si o prezentare detaliata, concreta, a catorva elemente de cultura organizationala, pentru a crea o imagine de angajator caruia ii pasa de latura umana a afacerii.

In interior:

– se pozitioneaza ca un partener de incredere pentru top si middle management. Scopul este dublu:

1. de a actiona ca liant intre nevoile si asteptarile angajatilor, pe de o parte, si cele ale managerilor si proprietarilor, pe de alta parte;

2. de a avea sustinerea managerilor in implementarea programelor de HR.

– se pozitioneaza ca un partener de incredere si pentru angajati, indiferent de departament, nivelul ierarhic, vechimea in companie etc. Pentru ca programele de HR implementate cu sustinerea managerilor sa aiba rezultatele dorite, este absolut necesar ca angajatii sa comunice transparent cu reprezentantii departamentului de HR.

– consiliaza managerii directi in privinta modului de abordare a interviurilor;

– participa, alaturi de managerii directi, la procesul de management al performantei;

– realizeaza periodic sondaje in interiorul organizatiei, pe diverse teme de interes pentru bunul mers al companiei, pastrand confidentialitatea si diseminand rezultatele intr-un mod transparent;

– organizeaza periodic sesiuni de coaching/consiliere profesionala, cu angajatii tuturor departamentelor;

– transmite mai departe, catre top si middle management, nevoile de training ale angajatilor, pe baza unor analize preliminarii si a unor discutii cu echipele vizate. Astfel, programele de formare si investitiile (uneori in valoare de zeci de mii de euro) vor fi directionate spre acoperirea unor nevoi specifice ale angajatilor si spre solutionarea unor probleme reale, adaptate contextului si membrilor organizatiei;

– contribuie la dezvoltarea unei culturi organizationale bazate pe niste valori reale, pe care le imbratiseaza angajatii si care pornesc tocmai de la acestia.

 

"Organizatia care invata" ar trebui sa devina o realitate in societatea romaneasca, nu doar o idealizare, iar angajatii actuali sau viitori sa isi doreasca sa lucreze in astfel de organizatii.